分合法則是一種極富辯證思維的策略。即在廣闊的市場上采取分兵戰(zhàn)略，“以一當十”，用少數(shù)精干人員開發(fā)啟動廣闊的市場，為企業(yè)招商引資；在局部市場上則采取聚焦戰(zhàn)略，“以十當一”，以比對手更高密度的人員，更大的資源投入，形成局部市場的絕對競爭優(yōu)勢。

　　目前，許多地方性小酒廠生存現(xiàn)狀，極為艱難，招商招不到，家門口市場也被對手侵蝕的體無完膚，總的來說，就是沒有一個自己能夠生存的空間，甚至很小很小的空間都沒有，這是為什么呢？這是因為，企業(yè)領導者根本不懂營銷戰(zhàn)略，根本不懂戰(zhàn)爭藝術，根本不知道如

　　分是跑馬圈地，合是占山為王

　　在毛澤東的戰(zhàn)略戰(zhàn)術中，有很多極富辯證思維的亮點，如“分兵以發(fā)動群眾，集中以應對敵人”，“紅軍以集中為原則，赤衛(wèi)軍以分散為原則”，“打開以爭取群眾，收攏以應對敵人”。

　　毛澤東為什么反復談到分兵與集中？

　　分兵是為了力量的極大化，在沒有強對抗的時候分兵，可以在更大范圍內(nèi)播下火種；集中也是為了力量極大化，在強對抗時集中兵力，能在更小范圍內(nèi)形成絕對優(yōu)勢。毛澤東非常注重地方武裝隊伍的培養(yǎng)，讓革命骨干分子分散到各個地方，培養(yǎng)更多革命戰(zhàn)士，為戰(zhàn)爭儲備力量。毛澤東又非常注重合兵原則，在殲滅敵人時，他甚至會采取高于對手10倍力量的來消滅對手。

　　對于小企業(yè)來說，必須善于把握分兵戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略，對游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)有充分的把握和運用。游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)是分兵戰(zhàn)略，陣地戰(zhàn)集中殲滅戰(zhàn)略。

　　這也就是說，小企業(yè)必須兩個策略同時進行，一是跑馬圈地的招商戰(zhàn)略，二是占山為王的精耕戰(zhàn)略。

　　所以，對小企業(yè)來說，必須做到大市場跑馬圈地，小市場占山為王。

　　面對這種情況，我們在服務中小企業(yè)時，我們通常在人員布局上采取與大企業(yè)完全不同的策略。

　　在廣闊的市場上采取分兵戰(zhàn)略，“以一當十”，用少數(shù)精干人員開發(fā)啟動廣闊的市場，為企業(yè)招商引資，為未來建立根據(jù)地市場打造基礎；

　　在局部市場上則采取聚焦戰(zhàn)略，“以十當一”，以比大企業(yè)密度還要高的人員，還要大的資源投入，形成局部市場的絕對競爭優(yōu)勢。

　　二、分是快速掠奪資源，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)

　　對于小企業(yè)來說，在沒有什么資源的情況下，跑馬圈地是不可缺少的戰(zhàn)略組成部分。招商、機會型市場的操作，只要機會允許，只要能找到適合經(jīng)銷商，只要能找到適合的操作市場，只要市場投入不是太大，只要能夠為企業(yè)提供回籠資金，都是可以操作的。

　　畢竟，這種方法能夠在較短的時間內(nèi)快速的為企業(yè)帶來可觀的初始銷量，沒有足夠的銷量，企業(yè)的費用怎么分攤。并且，沒有跑馬圈地，怎么知道哪片市場是機會市場，哪片市場可以作為重點市場呢？

　　所以，一個企業(yè)在成立之初，跑馬圈地的市場布局非常正常，有的渠道數(shù)量要比渠道質(zhì)量重要的多。

　　三、合是為了擁有立業(yè)之本，走上正軌發(fā)展的快車道

　　中國的中小企業(yè)很容易犯這樣的錯誤，過于依賴跑馬圈地分兵戰(zhàn)略，導致缺少自身的核心根據(jù)地市場，企業(yè)只是為了賺點小錢，雖然活的不算很累，但也不會有什么大發(fā)展。

　　比如一家白酒企業(yè)只有10多名銷售人員，卻分散到全省各地，到處招商，見縫插針，到處開辟機會性市場，這種行為，短時間內(nèi)可以滿足企業(yè)生存需要，能給企業(yè)一定的血液，但時間一長，在各地競爭對手的擠壓下，這種機會性市場越來越少，市場份額也越來越低。關鍵是跑馬圈地的布局后，企業(yè)的后續(xù)動作是什么呢？

　　所以，對于小企業(yè)來說，關鍵是跑馬圈地過后或者跑馬圈地的同時做什么？

　　為確保大市場圈地分兵戰(zhàn)略機動性，我們通常把銷售人員分成兩次隊伍：一次固守廣闊的市場，呈分散狀態(tài)，他們伴隨著“會議招商”、“媒體招商”、“商學院招商”、“招商機動隊”等戰(zhàn)術，馳騁在各地市場，進行機會性招商，為企業(yè)盤活資金，以他們的回款，來根據(jù)地市場的建設輸送血液。

　　另一次隊伍被稱為市場突擊隊的銷售隊伍則作為市場建設隊伍，短期內(nèi)突破市場，他們打造根據(jù)地市場時，可能在兩個月或者更長時間一個縣高達20幾人。

　　例如，我們在為一家酒廠做咨詢服務時，我們把人員分為三類：

　　第一類，啟動大片區(qū)招商性質(zhì)的經(jīng)理人員，按照跑單幫模式管理，采取以“激勵代替管理”的模式，同時根據(jù)所招之商合作的意愿與實力，所在市場競爭程度與地位，進行市場二次定位；

　　第二類，駐守重點市場的助理人員，他們是市場開發(fā)成功后的留守人員，協(xié)助指導經(jīng)銷商管理市場，采取以“銷量過程雙考核”管理模式；

　　第三類，團隊作戰(zhàn)的突擊隊，用于新市場開發(fā)，根據(jù)地市場建設。采取“過程考核為導向”；

　　三類人員的按照1：2：10的比例配置。

　　第一類人員負責2-3個地級市；第二類人員：則是兩個人負責1個縣；第三人員按照10人為小分隊，進行樣板市場和根據(jù)地的打造。

　　市場開發(fā)期銷量雖然很小，但只有高密度的人員才能形成“勢”。所以，啟動市場要求人員“以十當一”，短期內(nèi)派遣大量人員迅速啟動市場，這是營銷組織的“合”。市場啟動后，由于已經(jīng)有足夠的資源產(chǎn)出，市場的“勢能”也已形成，又需要營銷組織的“分”。

　　為什么這么說呢？

　　例如說一個縣銷售5000萬，目前的銷售是300萬，你派多少人？按一般的操作方法，2個人管1個縣。如果這樣操作，你會發(fā)現(xiàn)每個縣銷量永遠維持在300萬左右。怎么配置資源？假設我設定的目標是5000萬，現(xiàn)在的目標就300萬，是按300萬配置人員還是按5000萬配置？按未來目標配置現(xiàn)在市場。

　　康師傅如何打市場

　　有一個企業(yè)就是這樣做的——康師傅，是食品行業(yè)的標桿企業(yè)，它是如何做市場的呢？貴州市場有一個特點，很分散，每一個縣之間距離很近，市場都不大，如果說貴州這一省按正常的銷量，能養(yǎng)活十個人，那么康師傅派幾個人？如果派十個人你的銷量永遠維持在那樣一個銷量，因為十個人維持市場的�？祹煾凳且幌抡辛�30個人，在貴州這樣一個省一下招30個人意味著什么？意味著它能把工作做到縣里面去，在貴州把產(chǎn)品做到縣里面是不容易的。過了三個月，整個貴州的銷量會急劇上升，因為有30個人在那里做工作，在精耕細作。但是做起來了以后，大家猜猜看，應該留多少人？因為維護市場要的人是比較少的，開發(fā)市場要的人是比較多的。那么把30個人開發(fā)的市場、很大的市場交給10個人來維護，養(yǎng)不養(yǎng)得活？養(yǎng)的活。所以貴州市場就這樣開發(fā)出來了，市場就快速得到了突破。

　　如果10個人維護市場，人均銷量很大，但是開發(fā)市場30個人的人均銷量很小，也就是說我們絕大多數(shù)企業(yè)采取的人員配置人員的方式是絕對錯誤的。

　　我們是哪個市場銷量越大放的人越多，哪個市場銷量越小放的人越少，是不是這樣的？是的。恰恰相反，我們應該按照相反的方法去分配人員，所以憑本能營銷是錯的。絕大多數(shù)企業(yè)安排人員是靠本能的，最終的結果是永遠在維持那一點銷量，你沒有發(fā)展。

　　為什么會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？大家是靠本能來做銷售的，當老板也好，做營銷也好，他是靠本能來做的，絕大多數(shù)的本能做法是錯誤的。如果靠本能做營銷，我相信大多數(shù)人都會成功，但是成功者永遠是少數(shù)，所以成功者大多數(shù)不是靠本能來做的。

　　稻花香的分合策略快速啟動市場

　　在白酒行業(yè)有個品牌叫做稻花香，他們只要選中一個市場，廠家一次派出十幾名業(yè)務員，干什么？七八輛宣傳鋪貨車，10天之內(nèi)把大街小巷都鋪滿了。感覺怎么樣？到處是稻花香，告訴大家稻花香來了，稻花香要開始進攻這個市場了。

　　對于一個經(jīng)銷商能夠給你配置三五個業(yè)務員就不錯了，如果說廠家僅僅派一個業(yè)務員管經(jīng)銷商，他肯定管不住。一下來了十幾個，業(yè)務員早上起來鍛煉，接著吃飯，接著就是鋪貨開發(fā)市場。

　　當然了，稻花香是中低端酒中馳名品牌，容易撬開市場，，但是沒有這種集中開拓市場這種模式，依靠經(jīng)銷商一點一滴的進行鋪貨或者依靠少量業(yè)務員進行慢慢做市場，沒有形成規(guī)模性的勢，估計對于市場的快速啟動也是艱難的。

　　所以集中式大批量的鋪貨就會形成壓力，要是不進貨，你腦子灌水了吧？所以形成對所有的二級商和終端強大的壓力�？焖黉佖洿笈�量鋪貨是最有效的，因為能夠快速形成的氛圍。實際上做營銷是造勢，這個勢是怎么來的？十幾個業(yè)務員就解決了。過了半個月，市場鋪完了，開辟第二個市場，留著誰來做？經(jīng)銷商來做嘛，留守三兩個協(xié)助管理維護的助銷人員。

　　通過這種方式，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，以前不會管業(yè)務員，現(xiàn)在把經(jīng)銷商和業(yè)務員編成一組。最好的培訓是師傅帶徒弟，言傳身教。你說稻花香的市場是經(jīng)銷商開發(fā)出來的，還是業(yè)務員開發(fā)出來了？還是廠家開發(fā)出來的？成本大不大？不大。十幾個業(yè)務員成本很大，但是他們才干了十天，干十天和干三年，哪個成本高？當你十幾個業(yè)務員一塊把貨鋪上去，廠家也好，經(jīng)銷商也好，敢不敢投錢？敢。擠牙膏式的投入是沒有效果的，永遠沒有效果。集中式的開發(fā)市場很快，也很有效。

　　稻花香這種合兵戰(zhàn)略，正是打造其“金網(wǎng)工程”的成功關鍵因素之一，許多小企業(yè)也在模仿稻花香打造“金網(wǎng)工程”，但總是事與愿違，因為不了解其作戰(zhàn)的關鍵點。

　　稻花香通過合兵策略，就在于能夠快速客戶群建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關系，從而盡可能地快速提高產(chǎn)品知名度，能夠讓消費者在最短時間內(nèi)感受到稻花香的“氣勢”。比如稻花香在湖北市場，他們在高峰期投入的人力達到600多人、車輛200多臺。把這些力量分到三個市場去配合客戶做市場，每個市場同時有200多人和近70臺車在做宣傳和工作，讓我們的客戶、消費者、終端都能感受到‘稻花香’的氣勢和決心，同時對競爭對手的震撼力也非常大”。

　　所以，對于小企業(yè)來說，必須把握住大市場先分后合再分策略，小區(qū)域先合后分策略的戰(zhàn)略機動性，有效支配企業(yè)資源，盤活企業(yè)血液，快速發(fā)展企業(yè)。